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大公司的子项目失败之谜:什么都不缺为何长不大?

2014-01-08 14:36:33
文 / 王静静
 
  皆喜网曾是人人网旗下的一站式婚礼筹备服务平台,成立不到半年就以失败收场。大公司推出子项目不成功的,人人网并非是第一个,也不会是最后一个。2007年,百度宣布进军电子商务,同时由李明远担任总经理,拥有巨大流量的百度希望自己能在电商市场分得一杯羹,2011年百度“有啊”做出调整,宣布C2C业务关闭,并让卖家转移自己的业务,这个电商平台即使拥有百度这样的母公司,也依然难以做起来。
  再来看看国际上著名的案例,谷歌作为世界上顶级的互联网公司,它曾经推出的基于主业务的延伸业务也依然难言成功。最著名的产品当然是“谷歌+”了,这个谷歌野心勃勃的产品,已经事实上被认为失败了,同社交巨头facebook相比,影响力可以忽略。
  这样的例子还可以举出一长条,很多人不得不问,为什么,这些巨头为什么不能在其他领域像他们的主业一样所向披靡、攻城掠地呢?
  一种说法,是因为这些项目没有受到足够多的重视,但是这个理由显然站不住脚。这些项目刚出生的时候无不是受到万千宠爱的金宝贝。百度“有啊”被倾斜了大量的流量,并且将现在百度如日中天的李明远委任为总经理,也可以看出百度对这个项目的重视,而在流量导入和排名支持上,百度也做出了很大的努力。所以,不受重视的项目是少数,毕竟多数项目还是轰轰烈烈的。
  还有一种观点是基因论,比如认为百度只有搜索和技术基因,阿里也只有电商基因。更有人认为一个企业初创的十八个月决定企业的基因与方向。但是这个基因论并不能完全证明正确,三星和西门子在做现在主业务之前都并非这个领域的,如果基因论能够成立,那理论上三星和西门子也就很难成功了。
  或许我们可以从风车网项目负责人曾经的反思之中,找到一些大公司子项目失败的共性,风车网CEO陈晓峰曾经在他的反思之中认为,内部创业在于内部合作,就是怎么协调内部的资源。
  由于每个大的公司都会是一个利益体,所以,每一个新的项目注定都会遭遇到资源的协调问题。本质上新项目都需要与老的利益体系争夺资源,一块蛋糕,两个人分肯定就不愿意分给三个人。新的项目上马一定会涉及到人员的调配,如果大牛被带到新的业务,原来的部门当然不会高兴,所以,这些业务面临的问题往往都是内部资源争夺的问题,阻力巨大会成为这些子项目失败的因素之一。
  当然因素肯定不只是这么简单,有些子项目通过领导者的强大个人意志已经实现了与母公司分离,依然难逃失败,这里面的原因就只能从品牌学和业务协作的角度分析了。
  人人网旗下的项目,最初都是希望能够与人人网有很强的协作性,都是具有高关联度的项目,想法上也十分合理,在社交平台上面用户一定会有不同的需求,他们需要旅游,需要结婚,需要购物,需要看视频,需要找工作,于是围绕着这一平台来满足不同需求的项目应运而生。但是人人网忽视了一个最大的问题,就是用户到这个平台上到底是来做什么的。答案是社交,而你想引导用户通过社交平台去做这些,用户只能把它当做第二选择,这样流量虽然可以导入,但是转化率却会低得可怜。
  而百度的业务延伸却是向不太相关的业务去延伸,比如百度主业是搜索,而做电商和做搜索的用户群理论上不具有匹配度,这个就是属于真正的利用资源另起炉造,属于彻底的脱离原有的商业话语体系。如果举一个例子的话,人人网是从一栋大楼中连着建一个大楼,让A楼的人去B楼购物,而百度基本就属于在市中心有一栋自己的楼,然后在A楼挂上广告牌,让用户们去郊外的B楼消费了。
  这两种做法都是过度相信自己的客户资源,所以才会失败,那么用户为什么不买账呢?
  答案是用户习惯和心智定律,决定用户不会同时通过一个应用去满足所有需求。心智定律认为,某一个公司在用户心中永远只会有一个形象,百度不管在品牌建设上做多少努力,依然不会改变自己是中文搜索应用第一选择的局面。阿里再怎么努力,在品牌特性上还是会被认定为电商服务商,依然是购物的第一选择,在互联网行业中,品牌延伸的心智定律依然起作用,用户只会依靠用户习惯选择,依靠最小的选择代价去选择产品。
  当然除了品牌的惯性,还有一种原因就是专业性决定项目成败,每个成功的大公司都会有自己最擅长的地方,但是并不代表这些巨头就能擅长所有东西。
  除了这些因素,还想借用一下《西游记》中的例子来剖析巨头的子项目为什么会失败。生长在温室环境的项目受到了太多的关爱呵护,就像是生长在温室之中的孩子,不能经历风雨的摧残,而很多单独创业的公司与项目,面临生死存亡不得不搏命,大公司的创业项目,对于内部创业者来说,成了固然很好,就算万一不成,也会有大把的机会回去继续做职业经理人,这就是为什么孙悟空有时候干不过创业的野妖怪的原因。
  另外,老板的意志也是这些子业务与子项目是否可以成功的关键因素。也许这个项目此时在老板心中还很关键,但是转眼就不能获得支持,不得不夭折。而同时老板做这个项目的初衷也是子业务成败的关键因素,老板做子业务一般会存在以下几个心态:
  1、田忌赛马的思考。大家都看过田忌赛马的文章。老板做某个业务并不是真心的想要做大它,有时候只是用一批劣马来拼掉对方的上等马,即使拼不掉,也要损敌八千,挫挫对手锐气,这样的情况下子项目能否成长很多都取决于战略任务是否完成。
  2、试试看,追随心态。别人做了,我们也要做,这是一般老板的心态,看别人挣钱,我们也要做这个挣到钱。这种情况之下,做项目会急功近利,短时间内无成果会死掉。
  3、布局产业链。这是为了保证主营业务发展,而在这个基础上做的补充,这类项目由于关联度高,有些甚至在未来会成为新的主营业务增长点,如果创始人足够重视,成功机会会很大。
所以老板做子项目与子业务的心态将决定这种大公司的延伸业务是否可以成功,而以上几条只是失败因素中的一部分,只要还有大公司的存在,这样失败的败局可能还会一次次循环。
 
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